Страница 43
развитие компании и, с другой стороны, получать от нее то, что они хотят получить – дивиденды или рост капитализации. Задача топ-менеджера заключается еще и в том, чтобы согласовывать интересы менеджмента и группы акционеров, поскольку эти интересы не совпадают: грубо говоря, одни хотят быть больше, а другие – эффективнее. Это далеко не одна и та же цель, поэтому приходится находить баланс интересов.
E-xecutive: Ваша компания показывает исключительно позитивную динамику, десять лет вы растете и лидируете. В чем секрет – в том, что вы постоянно совершаете прорывы, или же в том, что так или иначе растет российская экономика, а с ней и объемы фондового рынка?
П.Т.: Все взаимосвязано. Первоначально, в январе 1991 года, мы стартовали с суммой в $35 тысяч. Последние немногочисленные транзакции с мелкими пакетами акций «Тройки» оценивают ее примерно в $70 млн. Я думаю, что за десять лет рост неплохой… E-xecutive: Считаете ли вы этот рост самым серьезным успехом в своей карьере?
П.Т.: Недавно был опубликован список богатейших людей планеты, в который попали 17 наших соотечественников. Когда я прочитал этот список, я за себя порадовался, поскольку увидел в нем шесть своих клиентов. И это было подтверждением того, что бизнес состоялся, что я построил нечто, что привлекает 30 % богатейших людей России. При этом друг с другом они могут весьма жестко конкурировать, у них у всех есть свои банки, в том числе и крупные, в которых работают сотни и тысячи людей. Но когда идет речь о собственных деньгах, они выбирают «Тройку Диалог». Если бы кто-то в Америке мог сказать: я, мол, обслуживаю 30 % самых богатых людей страны – об этом человеке писали бы все учебники по бизнесу.
E-xecutive: Но ведь жизнь и карьера складываются не только из триумфов… П.Т.: Как это ни парадоксально звучит, самая большая неудача постигла меня с запуском одного из самых успешных проектов – американского фонда. Мы запустили фонд, он был очень эффективен, в нем были собраны большие деньги, но мы не предусмотрели одного: будучи таким эффективным и привлекательным, фонд стал желанной добычей.
Мы запускали этот фонд совместно с одной небольшой американской компанией из Нью-Джерси, которая помогла нам пройти через многочисленные бюрократические преграды. Эта компания юридически стала нашим партнером в управлении фондом.
Благодаря этому фонду компания стала весьма привлекательной и оказалась поглощенной более крупной компанией, которую поглотила, в свою очередь, еще более крупная, и еще… В результате этих операций нашим партнером оказалась ING, которая, воспользовавшись довольно незаметной, с нашей точки зрения, лазейкой в договоре, просто вытеснила нас.
С тех пор фонд потерял былую привлекательность, но для нас это был урок: в бизнесе нет мелочей. «По понятиям» большой бизнес не делается – несмотря на обоюдные симпатии и джентльменские соглашения, очень часто последнее слово остается за юристом.
E-xecutive: Очевидно, успех бизнеса в IB и в управлении активами в большей степени зависит от доверия клиента к компании, от репутации. Накладывает ли это какой-либо отпечаток на саму компанию? Я имею в виду, должны ли быть в компании такие же доверительные отношения между сотрудниками?
П.Т.: Безусловно, доверие и репутация – это очень важно. Что касается компании… Да, наверное. Понятно, что весь наш бизнес опирается на доверие и репутацию. Репутация строится всю жизнь, а разрушена может быть в один день. Это та аксиома, которую я часто повторяю своим сотрудникам.
E-xecutive: Как бы вы охарактеризовали корпоративную культуру в компании, каков ваш вклад в ее формирование?
П.Т.: Когда я принимаю людей на работу, я сразу говорю им, что, пожалуй, самым главным для меня является их умение общаться с коллегами. В «Тройке» люди проводят на работе 10–12 часов в сутки, то есть большую часть своей активной жизни. И им на работе должно быть комфортно. Не только с той точки зрения, что у них должен быть большой