Страница 53
гендиректор компании City Trade (оптовая торговля фототоварами и фотооборудованием), в 1997–1999 гг. – гендиректор издательского дома «Сити».
В 1999 г. окончил Школу консультантов по управлению. В 1999–2004 гг. – президент консалтинговой компании BKG. В настоящее время возглавляет компанию Newsland.
В августе 2004 года состоялась крупнейшая сделка на российском консалтинговом рынке: компания «ЦентрИнвест Капитал Партнерс» приобрела 100 % акций одной из ведущих российских консалтинговых компаний – BKG. В результате этого приобретения произошло объединение BKG с компанией «Аксион Консалтинг» (которая входит в «ЦентрИнвест Груп»). Один из участников сделки, бывший президент и совладелец BKG Марк Федин, под руководством которого компания в период с 1999 по 2004 г. стала одной из сильнейших в своей отрасли, покинул свое детище. E-xecutive беседует с г-ном Фединым о том, почему он решил расстаться с бизнесом, в который попал по воле случая и которому посвятил пять лет своей карьеры, об идеях и ноу-хау, воплощенных им в «скучном» консалтинге, а также о новом бизнесе, которому он намерен посвятить себя до конца своей жизни.
E-xecutive: Марк, в чем подоплека слияния BKG с компанией «Аксион»?
Марк Федин: Поскольку мне нужно было в августе-сентябре 2004 года перейти на другой проект, причем перейти быстро, то весной того же года пришлось оперативно принимать решение: либо компанию закрывать, либо продавать. Начиная с мая мы вели с разными компаниями переговоры о продаже, одновременно рассматривая неприятный для меня вариант закрытия компании. Принять последнее решение мне было бы очень тяжело: я чувствую ответственность как за сотрудников, с которыми столько лет проработал, так и за успешный бренд, к созданию которого имею непосредственное отношение.
E-xecutive: Продажу BKG называют чуть ли не первой удачной сделкой на рынке российского консалтинга. Это действительно так? Если да, то благодаря чему?
М.Ф.: BKG, на наш взгляд, очень успешная компания как с точки зрения бренда, так и с точки зрения бизнеса – хотя бы потому, что она генерирует хороший денежный поток.
Я рассматривал предложения о покупке со стороны четырех компаний. Во-первых, я далеко не всем предлагал купить BKG, так как для меня очень важны персоны, которые стоят за бизнесом. В консалтинговом бизнесе главную роль играет персона, первое лицо компании. Иногда за вполне успешными консалтинговыми компаниями стоят люди, которые мне не близки по тем или иным причинам. А мне хотелось бы, чтобы компания попала в успешные руки. Очень важно, чтобы ментальность человека, который будет управлять этим бизнесом, его жизненная позиция и динамика совпадали с моими, потому что, по сути дела, этот человек в чем-то будет повторять меня. И поскольку я сам нанимал людей в свою компанию, нес за них персональную ответственность, то мне бы хотелось, чтобы им и в дальнейшем было комфортно в ней работать.
Во-вторых, я выбирал похожий бизнес, близкий профильному для BKG. Поскольку аудит и консалтинг все-таки имеют существенные различия, мне было очень важно, чтобы компания, с которой я заключу сделку, была с точки зрения выпускаемого продукта «чистой».
В-третьих, «Аксион» и BKG не схожи по клиентам. BKG занималась в основном средними и растущими компаниями – средними с точки зрения российского рынка, такими как Dixis, «Дымов», то есть компаниями с числом персонала около 300–700 человек. Это довольно масштабные, быстро растущие компании, но их нельзя назвать «мегакрупными», вроде нефтяных. Кроме «Роснефти», среди наших клиентов практически не было нефтяных компаний. Был, кстати, неплохой опыт с РАО «ЕЭС России», но я не могу назвать эту компанию нашим основным клиентом. А у «Аксиона» основная деятельность как раз основывалась на работе с «крупняком». И потому наши компании в этом смысле очень хорошо друг друга дополняют. Кроме того, у нас получилось хорошее пересечение по услугам: пакеты «Аксиона» и BKG в чем-то пересекаются, а во многих случаях дополняют