Страница 54
друг друга. У BKG очень серьезно представлены услуги в области развития эффективности бизнеса: Balanced Scorecard,22 KPI23 и так далее. У «Аксиона» это направление развито в меньшей степени, зато хорошо развито IT-консультирование, логистика. Я думаю, через три-четыре года консалтинговые компании, которые не будут иметь в своем пакете услуг IT, будут менее успешными, чем остальные. И перед моей компанией, кстати, раньше тоже стоял выбор: развивать это направление (IT-услуги) либо договариваться об интеграции с какой-то иной компанией, чтобы получился большой IT-блок. Мы выбрали последний вариант, и я уверен, что теперь BKG обеспечена будущим развитием в области IT-услуг.
Кроме того, в «Аксионе» хорошо развита персонифицированная продажа услуг, то есть первое лицо компании продает нескольким руководителям крупных компаний на рынке и на этом строит бизнес. У нас была принципиально другая методика продаж – direct-sales.
Вообще, мы выделялись на рынке в хорошем смысле: первыми построили систему прямых продаж, за нами последовали потом несколько компаний. Теперь в «Аксионе» существует и та и другая система продаж, в результате чего компания стала более устойчивой, и если вдруг первое лицо уйдет из бизнеса, то в компании останутся не только его связи, но и система продаж, созданная в BKG.
Одним словом, все перечисленные условия, очевидно, и обеспечили успех сделки.
E-xecutive: Но «Аксиону» предстоит пережить процесс серьезной реструктуризации, который отнимет большое количество времени и ресурсов. Говорят, этому очень радуются конкуренты.
М.Ф.: У них есть повод. Дело в том, что интеграция абсолютно любой компании – это непростой процесс. Если его не сопровождать работой по специально отработанной методологии, то процесс слияния может быть неуспешным. Об этом говорит мировой опыт:
лишь 20 % компаний, проводивших слияния самостоятельно, добивались успеха по сделкам.
Если же сопровождение оказывали профессиональные консультанты, то соотношение было принципиально другое – около 80 % успешных сделок.
Почему оказался неуспешным опыт слияния компаний «Галактика» и «Парус»? Потому что они делали слияние самостоятельно. Они – IT-специалисты и не знали, как правильно методологически проводить слияние. Поскольку «Аксион» регулярно занимается подобными сделками и в его пакете есть такая услуга, как поглощение и слияние компаний, безусловно, они и знают, и понимают, как это правильно делать. Мы тоже умеем делать такие вещи, потому что сопровождали много интеграционных процессов на рынке в течение последних четырех лет. И прежде чем слияние «Аксиона» и BKG произошло фактически, мы в первую очередь создали специальный интеграционный комитет, который разработал значительную развернутую программу по слиянию. Безусловно, трудности будут, для того и был создан комитет, чтобы эти трудности решать.
E-xecutive: Из вашей профессиональной биографии следует, что основной мотив ваших межотраслевых переходов обычно формулировался так: «стало скучно». Каков мотив перехода на сей раз?
22 Карта сбалансированных показателей.
23 Key Performance Indicators (англ.) – ключевые показатели эффективности.
М.Ф.: Можно сказать, что аналогичный. Консалтинг – это классический, скучный бизнес. Там нет масштаба операций, которого мне всегда не хватает. По натуре я человек динамичный, и заниматься деятельностью, которая противоречит моей натуре, мне не хотелось бы. Консалтинг скучен еще и тем, что приходится очень часто решать довольно однотипные задачи для разных клиентов. При этом нет, на мой взгляд, радикальной возможности сразу резко расширить свой бизнес, то есть заниматься собственно его развитием. Консалтинговый бизнес можно развивать либо поглощая другие компании, либо выводя на рынок «мегаинтересный» новый продукт, что сейчас довольно проблематично, так